随着钢铁行业步入微利时代，采购成本已成为企业决胜市场的关键因素，扎实抓好各项成本管理工作成为钢铁企业的普遍共识。从采购环节入手降低成本是钢铁企业做好源头控制、实现降本增效的重要措施之一。战略采购管理模式下的耐材整体承包变单纯材料采购为功能、寿命、组织、管理和配送等综合项目整体采购，改变以往片面追求最低采购价格的想法，将综合使用维护成本降至最低，实现采购价值最大化。

以战略思维创新采购模式

战略采购管理是基于与供应商建立“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低的采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为目标，更注重与供应商保持长期的战略合作关系，是新形势下采购管理的新模式。

耐材整体承包采购是指钢铁企业根据耐材供应商的生产规模、专业布局等信息，将冶炼生产主流程上各关键工序所使用的耐材按生产工艺特征划分为若干个承包区域，提出总体采购方案，并由具备相应专业耐材集成能力的承包商负责提供该区域内所用耐材的配置、生产、组织、质量管理、配送等一揽子专家式服务，钢厂按照采购协议与供应商提供服务的绩效，以区域内铁、钢产出量为主要结算依据并支付相应报酬的一种采购模式。耐材整体承包摆脱了按耐材使用数量为计价方式的原有模式，以耐材承包商所提供耐材相关服务对钢铁冶炼生产的保障度（效能）和钢厂工序吨钢（铁）耐材成本来评价供应商。基于这一理念，钢厂在主要冶炼流程上划分并形成高炉耐材、转（电）炉耐材、铁水包耐材、钢包耐材、中间包耐材和功能性耐材等承包区域，并通过招标选定了每个区域内优秀的供应商承担该区域耐材集成供应职责。从目前来看，耐材整体承包具有许多优势：

一是可以很好地控制冶炼过程中耐材的消耗成本。在传统的采购方式中，一旦冶炼条件发生变化便会引起耐材消耗量的变化，从而导致吨钢耐材的成本波动，使吨钢成本不易控制。而采用耐材总包的采购方式则可以确定吨钢成本或总费用，准确作出一年的耐材成本预算。

二是可以有效降低钢企的采购工作量和采购费用。传统的采购模式面临太多耐材品种和数量须进行选择的难题，钢厂须要制订详细的采购计划，签订大量的采购合同，采购活动量大，要消耗大量的人力、物力。而采用整体承包模式后，计划、发货均由承包厂家负责，钢企采购部门的主要工作就可以放在对供应商的管理上，既提高了管理质量，又降低了采购成本。

三是减少供应商数量，降低供应风险。传统采购模式耐材供应商数量庞大，经营水平良莠不齐，存在潜在的供应风险。而采取耐材总包的采购模式会使供应商向实力雄厚的大企业集中，更有利于培养大客户，建立起风险共担、利益共享的利益共同体。

四是减少资金占用，降低库存成本。采用整体承包的采购模式，备料由总包供应商负责，实行零库存，不存在库存资金占用，降低了承担库存的物料成为废料的风险，同时，结账付款是在生产使用以后，相应地延长了付款周期。

以高炉出铁场耐材整体承包为例，钢厂按照铁沟通铁量吨位而不是以往的铁沟使用浇注料的数量给耐材企业核算费用。这样的话，耐材企业会努力提高铁沟浇注料的产品质量并做好铁沟维护工作，使通铁量尽可能多，铁沟浇注料消耗不断降低，从而获得更高的利润。钢企则由于铁沟通铁量大幅提高，从而降低了耐材消耗量和生产成本，真正实现了双赢。

以共赢理念助推长期合作

耐材整体承包模式的基本思路是由专业化供应商承包某区域的耐材供应管理，以目标总成本的倒逼机制和主辅供应商的适度竞争机制作为基本框架，针对消耗性生产物料采购、供应的特性，探索出的不同于一次性投资招标采购，更适用于通过招标确定长期稳定供应商的新模式。承包后，钢企与供应商签订长期合作协议，可促进供应商制定长远发展规划，激发其内在动力，使其更加专注于研发、质量提升、成本改善，更专注于服务用户。其核心就是供需双方共享技术进步和管理协同提升所带来的超额收益，从而使供应链上的多方均可获得更多的竞争优势，最大限度地实现共赢。

耐材整体承包将供需合作从简单的买卖关系上升到战略合作的层面，长期稳定是实现供需战略合作的基本要素之一，同时，对供应商综合实力的要求也有了质的变化。为保障在流程操作上更规范、高效、顺行，钢企在实践中要掌握如下原则：

一是注重供应商综合实力的“三因素”评价方法。战略采购管理模式下的耐材总包并不单纯以价格高低为主要选择依据，而采取“三因素”评标方法，即商务、技术和供应商综合实力。在招标过程中需要考虑两个综合指标：一个是技术指标，包括产品质量指标、生产厂的实力与业绩；另一个是价格指标，即耐火材料在吨钢成本中的所占比例。对耐火材料的考核指标不应该是价格，而是吨钢耐火材料消耗量与吨钢耐火材料成本。一味追求价格虽然能满足生产的要求，但是以降低安全系数为代价。

二是约定长期合作的承包期限。钢企首先应稳定目前多次中标的供应商队伍，在保证质量的前提下，延长采购周期，减少中间费用，以相对长期、稳定的市场保障作为供需长期合作的基础，在价格上要求供应商最大限度让利，以降低频繁更换供应商给钢厂带来的成本和风险。

三是建立利于保持竞争力的引入和淘汰机制。在承包区域的资源配置方案中有效引入竞争机制和淘汰机制，除了每个区域确定主辅两家供应商中标外，还应明确综合排名靠前的落标供应商作为替补供应商，并且与承包商约定始终保留少部分市场份额用作新产品和新技术引进试验，建立起较为完善的优胜劣汰体制，使承包商始终感受到合理的竞争压力，减少对供应商的过度依赖，降低成本和供应风险。

四是建立维护供需利益的成本核算机制和评估体系。在利益共享、风险共担的前提下，供需双方锁定影响耐材生产成本的主要原材料并共同跟踪市场行情，在原材料市场价格波动超过一定范围时双方启动成本核算机制，在此基础上形成一个合理的价格。同时，建立承包项目月度跟踪、季度协调、年度评估工作机制，在整个承包期限内从质量、成本、服务等各方面对承包商服务提供能力进行持续、多维度的评定、反馈与沟通，评定结果作为双方下一轮合作的直接影响因素，这也会促使承包方始终效力于改善服务、提升技术等工作。

五是加强供应商的选择和管理，营造良好的采购环境，为总包创造条件。制定物资采购供应商管理办法，建立合格供应商评审程序，明确合格供应商选择和确定的基本条件，对供应商准入资格进行审批、备案，建立供应商信息库，做好供应商履约情况记录和信息反馈工作；实行优胜劣汰的动态管理，对考核评价不达标的要取消其供货资格，对采取不正当竞争手段的要纳入“不良行为记录”名单，解除合作关系，实现物资采购把住源头、净化渠道，有效减少采购人员在选择供应商方面的决策失误。

   　摘自《耐材之窗网》